当今中国社会最大的问题就是诚信不足，大家不知道该信谁，能信谁，所以只能是看谁说的好听，看谁说的实在，看谁会做广告，到头来必然是一次又一次地试错，甚至上当受骗。这个问题在各行各业一再重复，成了社会的顽疾，导致劣币驱逐良币，让好人吃亏，抑制了创新，与大国崛起的愿望背道而驰，难道这个问题真的没有解吗？ 肯定有解，那就是借鉴发达国家在过去几十年中形成的比较成熟的经验，结合中国国情进行微创新，从根本上解决核心问题。别忘

用系统的员工培训体系为转型做支撑

一个企业要想转型成功，就要在提升员工业绩的三要素上做文章：动力、能力、方法论。动力来自愿景，知道企业会往哪个方向走，会成为一家什么样的公司，让员工看到未来，看到希望，看到自己努力工作的前景和回报。一个没有愿景的企业可能会赚钱，却不可能走得远，因为大家没有共同的理想和追求。能力来自专业训练，来自培训，来自上司的指导和培育。即让每一位员工具备做好本职工作的技能和本领，而不是在理念上做文章，要实实在在地教会大家如何去做，比如如何做演讲，如何谈判，如何做计划等等，树立“先培训、后上岗”的理念。方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询，是成功人士在多年实践中总结归纳出来的一些流程、工

用系统的员工培训体系为转型做支撑

一个企业要想转型成功，就要在提升员工业绩的三要素上做文章：动力、能力、方法论。动力来自愿景，知道企业会往哪个方向走，会成为一家什么样的公司，让员工看到未来，看到希望，看到自己努力工作的前景和回报。一个没有愿景的企业可能会赚钱，却不可能走得远，因为大家没有共同的理想和追求。能力来自专业训练，来自培训，来自上司的指导和培育。即让每一位员工具备做好本职工作的技能和本领，而不是在理念上做文章，要实实在在地教会大家如何去做，比如如何做演讲，如何谈判，如何做计划等等，树立“先培训、后上岗”的理念。方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询，是成功人士在多年实践中总结归纳出来

企业转型是一项系统工程，不是一个一个的点，而是整个链条、整个体系的问题。同时，转型是一项非常艰巨的任务，没有足够的勇气和动力是很难完成的，没有足够的耐心和毅力也是不行的。

 管理升级必须落实到各个职能部门

[1]人力资源部门

人力资源部门要从权力型向服务型转型，把工作的重点放在营造健康向上的企业文化方面，通过梳理企业的价值观念和行为准则，形成让员工普遍认同并喜欢的职业道德规范和行为准则。通过设计长期、中期、近期相结合的激励措施来激发员工的工作热情和动力；通过人性化的制度、友好的环境、平等的沟通，建立幸福企业，把员工满意度当做人力资源部门的首要任务，一切围绕着员工满意来开展工作，因为“没有满意的员工，就没有满意的客户”

◎ 真正理解分配才是第一生产力

为什么很多老板都抱怨招不到好员工，留不住好员工？是因为分配制度不合理。如果一个企业财大气粗，这个问题不难解决，但是绝大多数企业都没有这个条件，都有竞争的压力，更关键的问题是绝大多数企业都不会算这笔账，舍不得花高价请能人，不知道他们能给企业带来什么，更不知道如何管理这些人，如何激励他们努力工作，结果只能招到二流的人才，做出三流的业绩，赚到四流的利润，陷入一种尴尬的恶性循环。

企业战略转型成功的两大标志

[1]化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得

很多两难的问题最令企业家和经理人头疼，因为想来想去好像都没有解，顾了这头顾不了那头，似乎是一个死循环，怎么也转不出来。其实不然，对于内部人士来说，也许靠自己的力量真的找不出解套的方法，但这并不意味着没有解套的方法。俗话说：不识庐山真面目，只缘身在此

 ◎差异化转型：从大众化产品转向小众化产品

差异化有什么好处想必大家都很清楚，比如可以避开正面冲突，可以提高产品的价格，可以减少竞争的强度，可以突出品牌的个性，容易被消费者认知和记住，等等。但是，如何做才能实现差异化转型呢？我们可以从战略与战术两个层面来探讨转型的路径，没有路径则都是空谈。

◎ 聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专

为什么有大而全和小而全？主要是因为从计划经济走过来的中国企业到今天为止还没有彻底摆脱固有的思维模式。在物质相对匮乏的计划经济年代，没有社会化的服务，企业不得不具备全职能，形成自我循环、自我保障。那是在特定环境下，特定历史时期的特定产物。除了社会配套系统不健全之外，还有两个要素，一是缺乏相互之间的信任，二是不想让肥水流到外人田，久而久之也加重形成了“求全”的思维定式。

但是大而全的思维与市场经济的游戏规则是背道而驰的，市场经济讲究的是平等交换（交易）。一家企业不可能什么都做，只要你专注于做一类产品，并做出一个与众不同的好产品，就可以打动部分消费者，就可以用这个好产品去开拓市场，赚取利润，成为目标消费者心目中的首选。一旦在细分市场上站稳脚跟，就可以用赚来的钱去交换其他物品。如果自己什么都做，从经济效益上讲

中国企业战略转型的7种途径

◎延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸

企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。因为企业的成长速度一旦下降，员工士气首先会受影响，成长的机会受到

组织架构必须为战略目标服务

组织架构设计的基本原则是尽量扁平化，即减少管理层级，以提高沟通效率，层级越多，沟通效率越低，沟通成本越高。一般说来，组织架构设计必须要考虑管理幅度，即一个管理者有多少个下属，基层管理人员的管理幅度在7～9个人之间，中层管理人员的管理幅度在10～12个人之间，高层管理人员的管理幅度在15人左右。管理人员的管理幅度过小（比如一个管理者仅管理2～3个下属）会导致上级领导干下级员工的活，不仅成本上升，而且本末倒置。